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La
importancia del cliente externo e interno
INDICE
1.-
Conceptos teóricos de la atención al paciente.
1.1.-
La atención al paciente como proceso.
2.-
Los recursos humanos como portadores de la imagen del C.H.U.S.
3.-
Características de los servicios. Servucción.
4.-
Cliente interno : definición y su importancia.
4.1.- Concepto de cliente interno en el C.H.U.S.
4.2.- Importancia de cuidar al cliente interno.
5.-
Proceso comunicativo. Comunicación interna.
5.1.- La comunicación organizacional.
6.-
Marketing externo e interno.
6.1.- Marketing externo : formulando las promesas.
6.2.-
Marketing interactivo : cumpliendo las promesas.
6.3.-
Marketing interno : facilitando las promesas.
6.4.-
La tecnología y el triángulo del marketing de servicios.
7.-
Tratamiento de objeciones y manejo de reclamaciones.
7.1.- Tratamiento de objeciones.
7.2.-
Manejo de reclamaciones.
8.-
Introducción al análisis DAFO.
9.-
Principios y fundamentos de la calidad.
10.-
Calidad de servicios.
10.1.- Deficiencias en los servicios y sus causas.
10.2.-
Determinantes de la calidad del servicio.
11.-
Evolución de la calidad. Calidad total.
12.-
Objetivos y beneficios de la calidad.
1.-
CONCEPTOS TEORICOS DE LA ATENCION AL PACIENTE.
Existen tres elementos dentro de un servicio de atención al
paciente que deben estar perfectamente conectados :
1.- El entorno.
2.-
La organización.
3.-
Los recursos humanos.
Sin duda los recursos humanos constituyen la pieza más
importante, pero cuando éstos establecen la relación con el
paciente, los otros dos elementos, el entorno y la organización,
deben estar perfectamente orientados hacia el mismo objetivo : EL
PACIENTE.
-
El
entorno lo configuran todos y cada uno de los
componentes físicos o tangibles del servicio de atención
al paciente, desde el acceso, la fachada,
la entrada, el mobiliario, incluso la iluminación,
la temperatura, la limpieza o la señalización. Es lo
primero que percibe el paciente y, en función de ello va
configurando la imagen de la empresa y se predispone para
una relación.
-
Por
organización entendemos el conjunto de componentes
intangibles que facilitan la actividad. Aspectos como el
horario, los sistemas informáticos, la formación en el
conocimiento de los propios servicios, la rapidez de las
comunicaciones dentro de la organización y las tareas
administrativas deben estar orientadas al paciente y no
introducir rigideces que dificulten una atención adecuada.
-
La
relación de cada empleado con el paciente es la
pieza fundamental de la atención. La valoración que
realizará el paciente dependerá tanto de la comunicación
verbal del empleado como de la comunicación no verbal.
-
La
comunicación verbal
con el paciente debe estar construida en torno a los
siguientes pilares :
1.
Veracidad
:
La respuesta a la información que el paciente solicita debe ser
veraz, precisa y concreta, evitando imprecisiones y vaguedades.
2.
Interacción
:
El personal en contacto debe asegurarse que ha entendido
perfectamente al paciente y, además, debe comprobar que el
paciente lo ha entendido a él.
3.
Rapidez
:
La atención deberá realizarse sin demoras innecesarias pero no
con precipitación.
4.
Sencillez
:
Debe adecuar su lenguaje al paciente sin caer en terminología técnica.
5.
Cortesía
y amabilidad :
Expresiones de cortesía como un simple “gracias”, “por
favor”, etc, deben abundar en la conversación.
6.
Discreción
:
Todos los códigos éticos profesionales dan a la relación
profesional-paciente una categoría de privacidad.
-
La
comunicación no verbal
es la contenida en gestos, posturas, imagen, etc. Se trata
de un tipo de comunicación difícilmente ocultable, ya
que si bien podemos decidir no hablar resulta prácticamente
imposible no enviar mensajes a través del rostro o el
cuerpo. El profesional debe tener en cuenta la importancia
de la comunicación no verbal, transmitiendo un mensaje
global uniforme. En ocasiones, olvidamos la importancia
que tiene una correcta vestimenta (uniforme), el aseo
personal, la forma de peinarse, etc.
En
definitiva, el personal en contacto con el paciente tiene una
importancia vital en el proceso de prestación de servicios
sanitarios. De ellos va a depender el que los pacientes queden
satisfechos con los servicios prestados.
1.1.-
La atención al paciente como proceso.
Con mayor o menor rapidez, el proceso de prestación de
nuestro servicio recorre varias fases :
-
Configuración
del encuentro personal :
Acogida y orientación. Esta fase se refiere a la recepción
adecuada del paciente, tanto en el ámbito físico como
psicológico. Así, en el ámbito físico se deben de
considerar las características que debe tener el espacio físico,
así como el aspecto, expresión, etc, que debe tener el
profesional de la salud para mostrar una sensación de
acogida al paciente. En el ámbito psicológico debemos
considerar tanto la comunicación verbal como la no verbal y
hacer especial hincapié en la empatía y la escucha activa.
Este primer contacto es determinante ya que puede generar
confianza o, por el contrario, una reacción defensiva por
parte del paciente.
En
ocasiones, es inevitable que el paciente deba esperar antes de
ser atendido. En este caso debemos tener en cuenta que es más
importante la percepción subjetiva del paciente que el tiempo
objetivo que transcurre. Para que la percepción del paciente
sea lo menos penosa posible, se le debe informar acerca del
tiempo aproximado que ha de esperar y amenizar, en lo posible,
la espera.
-
Exposición,
clarificación e identificación del problema.
El objetivo último de esta fase es definir el problema.
Para ello también es necesario que el profesional posea
determinadas actitudes como escucha activa, empatía,
autenticidad y respeto, así como saber ayudar al paciente a
concretarse en su problema, a comprometerse y
responsabilizarse del trabajo terapéutico, etc.
-
Confrontación
y reestructuración del problema.
En esta fase el personal asistencial debe ayudar al paciente
a cambiar su visión del problema y ver en ella perspectivas
de solución, debe concienciar al paciente de que él es el
responsable de sus experiencias y vivencias, debe enseñar a
aceptar que existen problemas que no se pueden solucionar,
etc...
-
Iniciación
del plan de acción.
Decisión del diagnóstico, de los objetivos y plan de acción
y comunicación al paciente. Posiblemente la persona que ha
acogido al paciente no sea la misma que continúa con el
proceso; de todos modos el paciente debe percibir un
seguimiento.
-
El
fin de la relación o separación.
La despedida es tan importante como la acogida, ya que con
ella culmina todo el proceso de atención al paciente.
-
La
evaluación.
La evaluación debe ser tanto una auto-evaluación como una
evaluación del proceso completo. ¿Se cumplieron los
objetivos?
El cuidado detallado de todos los elementos y fases de esta
relación es determinante para que los pacientes perciban una
satisfacción complementaria y adicional al servicio médico
recibido.
2.-
LOS RECURSOS HUMANOS COMO PORTADORES DE LA IMAGEN DEL C.H.U.S.
Los portadores de la imagen de empresa son los propios
trabajadores, especialmente los que están en contacto con el
paciente. De ellos depende, en gran medida, el éxito o el
fracaso de las nuevas estrategias.
Para ello, los recursos humanos del C.H.U.S. deben :
-
Gestionar
muy bien su tiempo.
-
Generar
la confianza del paciente.
-
Poseer
una formación técnica adecuada.
-
Ser
flexibles, adaptándose a las necesidades del paciente.
-
Mentalizar
a sus compañeros de la importancia de todos los “momentos
de la verdad”, es decir, cualquier contacto del paciente
con el C.H.U.S.
-
Saber
que la diferencia está en la calidad de servicio y el
paciente solo quedará satisfecho si somos capaces de
anticiparnos a sus necesidades.
-
Conocer
la importancia de la implicación de todo el personal en el
proceso de atención al paciente.
-
Valorar
la importancia de la existencia de baremos, ratios, etc, con
el fin de evaluar sus éxitos.
-
Adaptarse
a las nuevas tecnologías con el fin de continuar siendo
rentable a la organización y útil al paciente.
-
Dedicar
unas horas al año a ser más flexible, más técnico, más
organizado, más empático y más autosuficiente.
3.-
CARACTERISTICAS DE LOS SERVICIOS. SERVUCCION.
Un servicio
se puede definir como cualquier actuación, especialmente
intangible, que una parte puede ofrecer a otra, sin transmisión
de propiedad. Su prestación puede ir ligada o no a productos físicos.
Las
ofertas de las empresas al mercado incluyen normalmente algún
tipo de servicio que puede ser mayor o menor dentro de la oferta
total. Según este criterio podemos distinguir cinco tipos de
ofertas :
-
Un
bien tangible exclusivamente.
-
Un
bien tangible con algunos servicios.
-
Un
híbrido.
-
Un
servicio fundamental acompañado de bienes y servicios menos
importantes.
-
Un
servicio puro.
Los
servicios poseen cuatro características distintivas :
1.
Intangibilidad
:
Los servicios no pueden verse ni experimentarse antes de su
adquisición.
2.
Heterogeneidad
:
Los servicios dependen de quién los suministre, cuándo y dónde.
3.
Inseparabilidad
:
Los servicios se consumen al mismo tiempo que se generan.
4.
Caducidad
:
Los servicios no pueden almacenarse.
Estas
peculiaridades que diferencian claramente los productos de los
servicios llevan a una idea de servucción.
Pierre Eiglier y Eric Langeard, entendiendo que “no existe una
palabra equivalente a producción para expresar el proceso de
creación del servicio” propusieron un neologismo, “el
término servucción que designa el proceso de prestación del
servicio”.
La
principal aportación de este enfoque es poner el énfasis en la
calidad de los servicios como resultante del sistema de servucción.
Haciendo una representación simplificada de un sistema de
servucción, encontramos los siguientes elementos :
1.
El
paciente
está implicado en la prestación del servicio; es un elemento
primordial y su participación es indispensable.
2.
El
soporte físico,
soporte material necesario para la producción del servicio;
contempla dos categorías : los instrumentos y el entorno
material.
3.
El
personal de contacto,
personas que están en contacto directo con los pacientes.
4.
El
servicio,
es decir, el resultado de la interacción de los tres elementos
anteriores. Este resultado constituye un benecifio que debe
satisfacer la necesidad del paciente.
Estos
profesores franceses señalan que la gran diferencia entre la
fabricación de un servicio y la fabricación de un producto es
que el cliente (paciente) es un integrante fundamental del
sistema de servucción : es a la vez productor y consumidor.
Centrándonos
en el tema que abordamos, es decir la atención al paciente,
existen una serie de peculiaridades a tener en cuenta :
-
El
personal está permanentemente en contacto con los
pacientes.
-
El
paciente es quien efectúa el control de calidad.
-
La
medida de calidad es subjetiva, según cada paciente.
-
La
diferenciación en los detalles induce la elección de los
pacientes.
-
La
observación y calidad de detalles tangibles y no tangibles
influye de modo continuo en los pacientes.
-
La
atención al paciente es la pieza clave de nuestro servicio.
-
El
paciente se relaciona con otras personas y en general con un
ambiente que influye directamente en su satisfacción.
-
El
paciente conoce lo que él mismo espera. No existen ningunos
estándares al respecto, y tampoco se puede medir. El
paciente no siempre nos comu8nica sus expectativas.
-
El
personal en contacto con el paciente necesita estar motivado
para que el servicio prestado sea de calidad (incluso auto
motivación).
-
El
paciente participa activamente en el proceso de elaboración
del servicio (servucción).
4.-
CLIENTE INTERNO : DEFINICION Y SU IMPORTANCIA.
El Complejo Hospitalario Universitario de Santiago de
Compostela pretende gestionar la organización desde el punto de
vista de sus clientes. En sentido amplio, cliente
es cualquier persona o grupo de personas destinatario del
trabajo de otra persona o grupo de personas.
El concepto “cliente” puede ser mejor entendido si
utilizamos el concepto informático del mismo. Este modelo
mantiene que existen ordenadores (servidores) que “sirven”
las necesidades de otros, en todo momento y sin restricción de
ninguna clase. No hay dudas o vacilaciones para servir
completamente al cliente. El “servidor” está conectado al
“cliente” y mientras esta relación existe, obedece
ciegamente sus designios.
Por su parte, el ordenador “cliente” es un dictador
mientras desempeña su papel. Dictador total y completo. Se
limita a dar órdenes, las cuales deben ser obedecidas. De lo
contrario el sistema no funcionará, se colapsará y entrará en
el más completo caos (todos lo conocemos ya que es lo que
sucede cuando los sistemas de cómputo se caen).
Sin embargo, lo más notable del modelo “cliente –
servidor” es que los papeles pueden cambiar en cualquier
momento. Esto es, el “servidor” pasa a ser “cliente” y
viceversa, dependiendo de las circunstancias. Existe una
interdependencia permanente para que el sistema se mantenga sano
y eficiente.
Así pues, en este modelo los papeles o roles son
ambivalentes. Todos somos “servidores” y “clientes”.
Tenemos que estar plenamente dispuestos a adoptar ambos papeles,
ya que es la única forma de poder establecer un eficiente
servicio al cliente externo.
4.1.-
Concepto de cliente interno en el C.H.U.S.
El proceso de prestación de nuestro servicio tiene como
objetivo final la satisfacción del paciente, es decir el
cliente externo, aquel al que finalmente va dirigido el
servicio.
Sin embargo, para lograr este objetivo tan anhelado, es
necesario atravesar un proceso de transformación en el cual
interactúan varias personas. Este proceso de transformación
está conformado por clientes
internos, que son todas aquellas personas que dentro del C.H.U.S.
reciben el trabajo de otras, para agregar su contribución antes
de trasladarlo.
Por
tanto, es factible que un departamento pueda ser cliente interno
de otro departamento, o bien, que un puesto de trabajo sea
cliente de otro puesto dentro del mismo departamento. Todo el
personal del C.H.U.S. desempeña los papeles de cliente interno
y de proveedor de otros clientes internos.
El
objetivo de esta orientación es identificar y satisfacer los
requerimientos de los clientes internos, con la finalidad de
formar una cadena de calidad que se extienda hasta el paciente.
4.2.-
Importancia de cuidar al cliente interno.
Además de servir al paciente, nuestra organización
tiene muchos clientes internos a los que prestar sus servicios.
Los principios para ofrecer un servicio excepcional a los
pacientes también los aplicamos a los clientes internos.
La organización pretende cumplir o superar las
expectativas de los empleados, ya que para el C.H.U.S., éstos
se merecen el mismo respeto y consideración que el que
dispensan al paciente.
La atención al cliente interno es sumamente importante
para nuestra organización, ya que consideramos que la cadena de
valor se rompe si no existe una buena relación entre urgencias
y análisis clínicos o análisis clínicos y obstetricia y
ginecología.
La fractura en la cadena de valor o la inexistencia de la
misma es un gancho al hígado del paciente, es un golpe a sus
expectativas de servicio, maltrato que él seguramente devolverá
cerrándonos sus puertas.
La
distinción entre clientes internos y externos (pacientes)
pretende resaltar la importancia del primero para llegar al
segundo. El personal se convierte así en una parte de todo un
proceso; si él falla, estará limitando los resultados finales.
5.-
PROCESO COMUNICATIVO. COMUNICACIÓN INTERNA.
Como sabemos, todo proceso de comunicación
interrelaciona los siguientes elementos constitutivos :
-
Emisor
:
Persona que emite mensaje.
-
Receptor
:
Persona que recibe el mensaje.
-
Mensaje
:
Información, ideas o sentimientos que se quieren
transmitir.
-
Canal
:
Medio por el que se transmite el mensaje.
-
Código
:
Lenguaje, gestos, idioma, etc en el que se expresa la
información.
-
Retroinformación
: Respuesta
del emisor.
-
Ruido
:
Elementos que pueden distorsionar la comunicación.
Conociendo
estos elementos, podemos definir la comunicación como un
proceso por medio del cual una persona se pone en contacto con
otra a través de un mensaje y espera que ésta última dé una
respuesta, ya sea una opinión una actitud o una conducta,
es decir, se establece un contacto y se espera una reacción.
Para
que la comunicación tenga lugar, no basta con transmitir un
mensaje, es necesario que éste sea recibido y que tenga para el
destinatario el mismo significado que para el remitente. En caso
contrario no existe comunicación.
5.1.-
La comunicación organizacional.
La comunicación, la información y, en consecuencia, el
establecimiento de unos canales que permitan su intercambio
entre los emisores y los receptores, es un factor básico y
dinamizador para cualquier tipo de organización. En estudios
psicosociales realizados en los últimos años
se está
constatando, cada vez más, la importancia de la comunicación
en las empresas, llegándose a postular que la solución de la
mayor parte de los problemas organizacionales pasa por una
mejora en los canales de comunicación y por un incremento de la
información a transmitir. Kennet Arrow afirma que “el
único elemento de cohesión de un grupo social está
constituido de una materia intangible : la información”.
Para ayudarnos a desenredar la compleja telaraña de la
comunicación que se produce en el seno de cualquier organización,
clasificamos tal comunicación de acuerdo con la dirección en
la que fluye. Así pues, a nivel organizacional se pueden
encontrar los siguientes tipos de comunicación :
-
Descendente.
-
Ascendente.
-
Horizontal.
-
Informal.
5.1.1.-
Comunicación Descendente.
Se trata de una modalidad de comunicación que permite a
los gerentes aplicar las decisiones que han tomado e influir en
los empleados de los niveles más bajos de la jerarquía de la
empresa. Por tanto, la comunicación descendente es la
utilizada por la dirección o mandos superiores para dirigir,
informar y realizar una comunicación transparente al personal de
los niveles inferiores. Por lo general, la comunicación
descendente se relaciona con alguno de los siguientes temas :
-
Políticas,
estrategias y objetivos de la organización y/o departamento.
-
Instrucciones
de trabajo.
-
Procedimientos
y prácticas organizacionales.
-
Retroalimentación
respecto al desempeño.
-
Adoctrinamiento.
5.1.2.-
Comunicación Ascendente.
Se trata de una modalidad de comunicación que permite a
los empleados de los niveles más bajos de la empresa comunicar
sus ideas y sentimientos a las personas encargadas de tomar las
decisiones situadas en los puestos más altos. Por tanto, la
comunicación ascendente parte de los órganos inferiores de una
organización y transmite información a los órganos de dirección.
Suele ser una comunicación escasa. Los temas con los que
generalmente se relaciona la comunicación ascendente son los
siguientes :
-
Problemas
y excepciones.
-
Informes
del desempeño.
-
Quejas
y desavenencias.
-
Sugerencias
de mejora.
5.1.3.-
Comunicación Horizontal o Lateral.
La comunicación horizontal se produce entre personas
situadas en el mismo nivel de una organización. Generalmente,
se produce de dos formas :
-
Contactos
formales relacionados con el trabajo corriente de la
organización. Es lo que llamamos Comunicación Horizontal o
Lateral.
-
Contactos
informales por razones sociales o de solidaridad. Es lo
que llamamos Comunicación Informal.
Por
tanto, la comunicación horizontal es el flujo lateral de
información que se produce una línea de igualdad, entre
departamentos o empleados del mismo nivel. Su propósito suele ser
el de coordinación para alcanzar metas globales. Normalmente,
este tipo de comunicación está relacionada con los siguientes
temas
-
Resolución
intradepartamental de problemas.
-
Actividades
interdepartamentales.
-
Asesorías
de departamentos de apoyo.
5.1.4.-
Comunicación Informal.
La comunicación informal surge de la interacción
social y es tan variada, dinámica e inconstante como las personas.
Es una actividad normal y natural. En ciertos aspectos se puede
considerar positiva ya que permite a los empleados saber qué
sucede en las organizaciones. Además, facilita la interacción
social y las personas que actúan como enlace suelen recibir el
reconocimiento de sus compañeros, al considerarles una importante
fuente de información. De echo, solamente los empleados que están
totalmente desinteresados de su trabajo no participan en este tipo
de comunicación.
Este tipo de comunicación suele consistir en “rumores”
o “chismes” o “información de pasillo”. Suele hacer
circular información que por lo general no está disponible a
través de las fuentes formales de comunicación.
5.2.-
El plan de Comunicación Interna.
Considerando la complejidad del fenómeno comunicacional en
el ámbito laboral y el hecho de que la comunicación interna debe
ser entendida por los directivos en términos de estrategia,
parece obligado el establecimiento de un adecuado plan que
permita, a través de medios y soportes complementarios, conseguir
los objetivos de una buena comunicación en todos los sentidos.
Las etapas a seguir en la realización de un plan de
comunicación interna serán las siguientes :
-
Diagnóstico
de la situación : Análisis
de las prácticas comunicativas actuales.
-
Definición
de la estrategia :
Determinación del contenido de la información.
-
Programa
de actuación :
Elección de los medios más adecuados.
5.2.1.-
Programa de actuación.
Una
vez conocidos los temas de interés para los trabajadores,
conviene establecer el programa de actuación en materia de
comunicación interna. Para ello, contamos con numerosos medios,
que podemos clasificar de la siguiente forma :
-
Comunicación
en dos direcciones : Ascendente y Descendente.
Entrevistas, recorridos por el lugar de trabajo, comunicación
de instrucciones a grupos, comités consultivos, consejos a
empleados, negociaciones para convenios colectivos, programas
de iniciación, rumores, sistemas de respuesta.
-
Comunicación
en un solo sentido : Descendente.
Reuniones masivas, avisos, carteles y sistemas de megafonia,
reuniones informativas, publicaciones internas, boletines,
manuales para empleados, informe anual para empleados,
noticias incluidas en el sobre de salario, cartas personales,
exhibiciones y películas.
-
Comunicación
en un solo sentido : Ascendente.
Sistemas de sugerencias, hojas informativas sindicales,
respuestas a encuestas, acción sindical, rotación del
personal, absentismo y retrasos en el trabajo, círculos de
calidad.
-
Comunicación
Horizontal o Lateral.
Informes, memorandos, periódicos de empresa, círculos de
calidad.
-
Como
vemos, con la mayoría de estos instrumentos estamos
utilizando la comunicación oral o la escrita. Pero, ¿cuándo
utilizar cada una de ellas?
-
A
nivel general, debemos utilizar la comunicación oral :
-
Para
informaciones concretas, breves, directas y sin gran
trascendencia.
-
En
comunicaciones dónde es importante aclarar dudas y
cuestiones.
-
Para
conocerse y favorecer el buen clima.
-
En
la discusión de temas y organización de trabajo en
equipo.
-
Cuando
es importante recibir retroinformación de los receptores.
-
Asimismo,
debemos decantarnos por la comunicación escrita :
-
Cuando
se trate de información sistematizada de operativa,
procedimientos, organización, etc.
-
En
aquellas ocasiones en que se deba comunicar a un número
elevado de personas.
-
Siempre
que convenga dejar constancia por escrito de lo
comunicado.
-
Cuando
no se requiera una respuesta inmediata del interlocutor.
5.3.-
Comunicación Interna Inadecuada : Causas y efectos.
El estudio realizado sobre un colectivo total de más de
60.000 trabajadores y en el que se utilizaron como técnicas
cuantitativas y cualitativas la encuesta personal y la reunión en
grupo, respectivamente, se llegó a la conclusión de que, en la
mayoría de las organizaciones y en todos los niveles, existe
una actitud negativa hacia la comunicación interna. Esto es
consecuencia de una serie de hábitos y normas tradicionales en
nuestras empresas, la cultura corporativa, que tienen su origen,
fundamentalmente, en los siguientes seis puntos :
-
Áreas
funcionales o geográficas independientes.
-
Conflictos
funcionales y rivalidades orgánicas entre dichas áreas.
-
Incremento
de las estructuras organizativas de las empresas.
-
Existencia
de un fuerte aparato burocrático.
-
Mandos
intermedios con baja capacitación profesional y niveles de
información limitados.
-
Utilización
de medios y soportes de comunicación interna insuficientes.
Los
efectos negativos de dicha política están perfectamente
identificados y pueden concretarse en los siguientes cuatro puntos
:
-
No
identificación del trabajador con la organización.
-
Falta
de especificación de funciones y cometidos.
-
Desconocimiento
de los avances tecnológicos.
-
Creación
de un sistema informal de comunicación.
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